ユニゾン・キャピタルは、1998 年に創業したプライベート・エクイティ・ファンドです。⾳楽⽤語で「同じ旋律を奏でる」を意味する「ユニゾン」。経営者・従業員・株主が同じ価値観を共有し、共通の⽬標に向かって⼒を合わせることにより、企業は必ず新しい成⻑を実現することが出来る−これがユニゾン・キャピタルの信条です。

Philosophy   

「ユニゾン」は、⾳楽⽤語で「同じ旋律を奏でる」を意味します。私たちは、多彩な楽器が重なり合って美しい⼀つの旋律を奏でるように、投資先企業の皆様との「調和」を保ちながら、企業価値向上をサポートしたいと考えています。経営者・従業員・株主が同じ価値観を共有し、共通の⽬標に向かって⼒を合わせることにより、企業は必ず新しい成⻑を実現することが出来る−これがユニゾン・キャピタルの信条です。

Guiding Principles   

創業時に規定されたGuiding Principlesは、ユニゾン・キャピタルにおける全ての企業活動の根幹をなすものです。

History   

1998　ユニゾン・キャピタル創業

1999　1号ファンド設⽴（380億円）

2004　2号ファンド設⽴（750億円）

2007　共同投資ファンド設⽴（600億円）

2009　3号ファンド設⽴（1,400億円）

2014　Unison Capital Korea, Inc.設⽴

2015　韓国1号ファンド設⽴（3,075億ウォン）

4号ファンド設⽴（700億円）

2019　韓国2号ファンド設⽴（5,000億ウォン）

Strategy   

Focus Sectors   

ユニゾン・キャピタルは、主に以下の注力業種における中堅企業への投資を行っています。創業以来20年以上にわたる投資活動を通じて培ったノウハウやネットワークを駆使し、投資先企業の成長をサポートします。

ヘルスケア

コンシューマー

B2Bサービス

Approach   

ユニゾン・キャピタルによる投資先企業への⽀援は多岐にわたります。経営チームの強化、成⻑戦略の策定とその遂⾏に必要な資⾦・リソースの提供、デジタルを活⽤した企業改⾰、また、ESG（環境・社会・ガバナンス）の観点から投資先企業のみならず周辺社会への好循環を⽣み出すことを⽬指しています。

戦略立案

経営人材登用

デジタル改革

ESG

Investments   

創業以来、日本及び韓国において、ヘルスケア、コンシューマー及びB2Bサービスの分野に注力して投資活動を行ってきました。

過去20年の国内資本市場の大きな変化には、プライベートエクイティ（PE=未公開企業投資）ファンドの役割が高まったことがある。日本のPEファンドの草分け、ユニゾン・キャピタルを創業した江原伸好氏に聞いた。

――かつては企業を食い物にする「ハゲタカ」とも呼ばれました。

「20年前、投資先の企業の社員は我々が乗り込んでくると感じ、心を開かなかった。今は面白いことがおこるかもしれないと期待を持たれるようになった。PEが成功例を積み上げてきたことが大きい」

「2009年に当社が株式の非公開化を支援したあきんどスシロー（現FOOD & LIFE COMPANIES）では『スシロー』にブランドを統一し、店構えを同じにした。社員の教育で離職率が下がり顧客満足度は飲食でトップになった。現在は他のファンドの出資を経て再上場し株式市場で高く評価されている。土台作りに貢献できたことは誇りに思っている」

――ファンドが投資することで、企業にはどんな利点があるのでしょうか。

「大きく2つある。1つが中長期の目線に立って経営できることだ。PEが投資すれば株主と経営陣が一体となる。解決すべき課題と判断すれば、短期的な利益を犠牲にしてでも取り組むことができる。上場する多くの企業は株主への配慮もあり、大胆な改革にはなかなか踏み切れない」

「もう1つが、PEが投資する時間軸がはっきりしている分、経営に規律が働くことだ。時間が限られるからこそ、今やるべきことは何かを真剣に考える。ファンドは短期志向だと言われがちだが、それは全くの誤解だ。むしろ時間コストという考えがなければ、経営者は面倒なことを塩漬けにしがちだ」

――企業の事業売却は増えています。

「大企業の事業構造転換や、それに伴うカーブアウト（非中核事業の切り離し）はまだ道半ばだ。一部の大手電機メーカーでは進んできたが、環境がとりわけ厳しかったからであり、他の業界には広がりきっていない」

「多くの企業経営者は利益の出ている会社をなぜ売るのかと考えてしまう。大切なのは追い込まれる前に、様々な選択肢があるうちに中長期のあるべき企業像を考えて行動することだ。医薬大手の大衆薬事業など、戦略的な判断による良い売却例も出てきた」

――日本企業の経営をどうみていますか。

「大組織の中から出てきた人が最後の数年間で経営をやるという構造になっており、最高経営責任者（CEO）としての準備が足りない。何もできずに任期を終えてしまいやすい。変化を促すよう、社外取締役の能動的な関与も重要だ。私も住友商事の社外取締役を約5年間務めているが、議論はかなり活発化したと思う。複数の社外取締役が関わることで、社内のメンバーの意識も変わっていく」

えはら・のぶよし　78年に米モルガン銀行（現JPモルガン）入社。80年に米ゴールドマン・サックスに入社し88年に日本人初のパートナーに。東京支店を5～6人から1000人規模に拡大し96年退任。98年にユニゾン・キャピタル設立。69歳

日本経済新聞　2021年4月24日

投資ファンドが主導する形での地域病院の連携が始まる。ユニゾン・キャピタル（東京・千代田）は埼玉県の病院に100億円超を投資することを決めた。すでに投資する近隣病院と、救急治療やリハビリ施設など機能ごとに医療を分担する。

新型コロナの感染拡大で通常の受診が控えられ、病院の収益は悪化している。今後、医療需要が戻らないとの見方もあり、財務安定や経営効率化が急務になっている。

政府は高齢化や人口減少を踏まえ、2025年のあるべき姿としての「地域医療構想」を通じ、病床の機能分化と統廃合などの再編を促す。ファンドが経営支援を通じ、地域に合わせた医療体制を作る事例となる。

ユニゾンが投資するのは埼玉県熊谷市の熊谷総合病院。投資額は銀行借り入れを含め100億円を超えるとみられる。病床数が300を超える地域の中核的な医療施設で、病院は資金を医療機器の整備などに充てる。

ユニゾンは19年から同市内にある熊谷外科病院（病床数約150）を支援している。今後は両病院の連携を促す。熊谷総合病院の方が主に検査や手術といった急性期の治療を、外科病院の方が入院やリハビリ、在宅医療といった回復期の治療を担うようにする。

機能を分けて患者を相互に紹介する。職員の採用や、他地域の病院への患者紹介の営業などでも協力、医薬品や医療機器も共同で購入し、コストを削減する。経営を効率化して収益性を高めることで、投資から得られるリターンを大きくする。

米国など海外では投資ファンドが経営する医療機関も多い。日本では病院の非営利性が強く求められ、外部の資金を活用した経営の効率化が遅れている。

日本経済新聞　2020年9月26日

ユニゾン・キャピタル・グループ（「ユニゾン・キャピタル」）とNational Investment and Infrastructure Fund of India (「NIIF」)は、日本の長期投資家とインドのプライベート・エクイティ（「PE」）分野における投資機会を、ESGとデジタル化に重点をおいて橋渡しすることを目的とした戦略的提携関係を結ぶことになりましたのでお知らせします。

この戦略的提携の目的は、日本の長期投資家から社会的インパクトのある規模の資金を調達し、ファンド・オブ・ファンズ（プライマリー投資）および共同投資ファンド（セカンダリーおよび共同投資）の形態で様々なアセットクラス（バイアウト、グロースキャピタル、アーリーステージ・ベンチャーキャピタル）においてインドのトップクラスのファンドマネージャーに投資することです。

Unison Capital Management Pte. Ltd.の山本修(Osamu Yamamoto) CEO

「ユニゾン・キャピタルは、長年に渡ってインドのPE市場の発展に注目してきました。インドPE市場の成長は日本の長期投資家に対して社会的インパクト及びリターンの両面で大きなメリットをもたらすことを確信しています。インドにおけるデジタル化の加速は大きなチャンスです。「社会的インパクトとリターンの両立」という目標を達成するためにNIIFと提携できることを誇りに思います」

NIIFのスジョイ・ボーズ（Sujoy Bose）マネージング・ディレクター兼CEO

「インドのPE市場は成長を続けており、社会的インパクト及びリターンの両面で世界に貢献できることを証明してきました。日本の長期投資家から資金を調達することをNIIFは長年切望してきました。我々が投資活動の柱にESGを据えていることは日本の長期投資家にとって意味のあることだと確信しており、また日本の長期投資家の参加によって我々のESGプラクティスがさらに強化されると考えています。私達はユニゾン・キャピタルと提携し、彼らが官民に有するエコシステムを活用し、日本の長期投資家から社会的インパクトのある規模の資金を調達できることを嬉しく思います」

ユニゾン・キャピタルについて：

ユニゾン・キャピタルは1998年に創業された日本、韓国およびシンガポールを拠点とするプライベート・エクイティ投資会社です。創業以来活動を共にする10人のパートナーがリーダーシップをとっています。日本および韓国の中堅・中小企業を対象とするバイアウト投資のパイオニアとして、日本の4ファンド、韓国の2ファンドで累計40億ドル（約4,000億円）のエクイティ投資運用実績を持ちます。

NIIFについて：

National Investment and Infrastructure Fund (「NIIF」)は、インド政府をアンカー投資家として設計されたグローバル投資家とインド国内投資家の共同投資プラットフォームです。NIIFは、投資家に魅力的なリスク調整後リターンを生み出すことを目的として、インフラストラクチャー、PEを代表とするインドの様々なアセットクラスに投資しています。NIIFは長期投資家であり、経済サイクルの様々な局面において効率的な組織体制によって投資活動を継続することでリターンを生み出すことが可能であると考えます。また、NIIFは持続可能性に注目した投資原則に強くコミットしています。NIIFは、マスターファンド、ファンド・オブ・ファンズ、ストラテジック・オポチュニティ・ファンドの3つのファンド全体で、45億ドル（約4,500億円）を超える資金を運用しており、それぞれ独自の投資戦略を追求しています。NIIFマスターファンドは、主に物流やエネルギーなどのコア・インフラセクターでのオペレーティング・アセットに投資しています。NIIFファンド・オブ・ファンズは、気候変動リスクに対処するためのインフラ、包摂的な成長を可能とするための住宅サービス、消費者向けのデジタルプラットフォーム、及び関連セクターなど、インドで最もダイナミックなセクターに焦点を当てた最高クラスのファンド・マネージャーが運用するファンドを投資対象としています。NIIFストラテジック・オポチュニティ・ファンドは、インド経済・社会の成長ストーリーの鍵を握る大規模かつ拡張可能性の高いビジネスを投資対象とするPEファンドです。